Co-Leadership: Warum geteilte Führung die Zukunft ist

Denkmal Zukunft
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In Zeiten komplexer Arbeitsanforderungen, zunehmender Burnout-Raten und wachsender Erwartungen an Vereinbarkeit gewinnt ein Thema zunehmend an Relevanz: Co-Leadership. Dabei teilen sich zwei Personen eine Führungsposition – inklusive disziplinarischer Verantwortung. Was auf den ersten Blick ungewöhnlich erscheinen mag, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als äußerst wirkungsvolles Führungsmodell mit zahlreichen Vorteilen für Organisationen, Mitarbeitende und Führungskräfte selbst.

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Warum klassische Führungsmodelle an ihre Grenzen stoßen

Führung wird heute zunehmend als Überforderung empfunden. Studien belegen, dass ein großer Teil der Führungskräfte (z. B. laut Gallup Engagement Index) unter chronischer Überlastung leidet. In vielen Unternehmen sind Führungspositionen mit hoher Verantwortung, langen Arbeitszeiten und ständiger Verfügbarkeit verbunden – oft zulasten von Gesundheit, Motivation und Privatleben. Besonders für Menschen in Teilzeit oder mit Betreuungspflichten erscheint eine klassische Führungsrolle daher kaum machbar.

Gleichzeitig wird von Führungskräften mehr denn je verlangt: strategisches Denken, Mitarbeiterentwicklung, kultureller Wandel, Ergebnisverantwortung, Prozessoptimierung – all das muss unter einen Hut gebracht werden. Die Lösung?

Geteilte Führung.

Was ist Co-Leadership – und was nicht?

Co-Leadership bedeutet, dass zwei Personen eine Führungsrolle gemeinsam ausüben, inklusive aller disziplinarischen Pflichten. Dies ist abzugrenzen vom reinen Jobsharing, bei dem zwei Personen sich zwar eine Stelle, nicht aber zwingend eine Führungsverantwortung teilen.

Co-Leadership kann in unterschiedlichsten Varianten auftreten:

50/50-Modelle: Beide Führungskräfte arbeiten in Teilzeit.
Asymmetrische Modelle: z. B. 60/40 oder 80/60.
Doppelvollzeit: Beide arbeiten (nahezu) Vollzeit und übernehmen auch zusätzliche Aufgaben.

Andere geläufige Begriffe sind „Tandemführung“, „Topsharing“ oder „Shared Leadership“. Wichtig ist stets: Es handelt sich nicht um eine Matrixstruktur mit getrennt disziplinarisch und fachlich Vorgesetzten – Co-Leadership bedeutet gemeinsame Verantwortung auf Augenhöhe.

Vorteile von Co-Leadership: Mehr als nur geteilte Arbeit

Co-Leadership bringt zahlreiche Vorteile mit sich – für Organisationen ebenso wie für Einzelpersonen:

1. Höhere Resilienz und Kontinuität

Ein Tandem sorgt für Ausfallsicherheit: Wenn eine Person krank oder im Urlaub ist, bleibt das Wissen im Unternehmen. Übergaben sind strukturiert, Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, und es gibt stets eine zweite Perspektive.

2. Bessere Führung durch Sparring

Zwei Führungskräfte können sich gegenseitig spiegeln, hinterfragen und weiterentwickeln. Das fördert Reflexion und eine kontinuierliche Führungskräfteentwicklung – oft besser als jeder externe Coach.

3. Höhere Mitarbeiterzufriedenheit

Studien zeigen, dass Mitarbeitende in Co-Leadership-Strukturen mehr Klarheit, Nähe und Feedback erleben – vorausgesetzt, das Modell ist gut eingeführt und strukturiert. Die Vielfalt an Perspektiven fördert Innovation und Dialogkultur.

4. Attraktivität im Recruiting

Flexible Führungsmodelle wirken wie ein Magnet auf hochqualifizierte Talente, insbesondere auf Frauen und Menschen mit familiären Verpflichtungen. Unternehmen können so dem Fachkräftemangel begegnen und sich als moderne Arbeitgeber positionieren.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

So überzeugend das Modell auch ist – Co-Leadership ist kein Selbstläufer. Es braucht Struktur, Vertrauen und Kommunikation. Die häufigsten Stolpersteine:

Unklare Rollenteilung: Wer macht was? Was wird gemeinsam entschieden? Was nicht?
Mangelhafte Abstimmung: Ohne regelmäßigen Austausch entstehen Inkonsistenzen, die das Team irritieren.
Kulturelle Reife: Unternehmen müssen bereit sein, Verantwortung tatsächlich zu teilen – auch im Top-Management.

Erfolgsfaktoren aus der Praxis:

Regelmäßige Tandem-Abstimmungen (täglich kurz, wöchentlich strategisch)
Transparente Kommunikation mit dem Team
Gemeinsame Ziele und ein klares Rollenverständnis
Vertrauensbasierte Zusammenarbeit und Konfliktfähigkeit
Externe Begleitung in der Anfangsphase (z. B. durch Unternehmensberatung)

Best Practices aus der Prozessoptimierung

Co-Leadership ist auch ein Treiber für Prozessoptimierung. Durch die notwendige Abstimmung im Tandem werden blinde Flecken in Prozessen, Kommunikationswegen und Entscheidungslogiken sichtbar – und können gezielt verbessert werden. Einige Unternehmen setzen Tandems gezielt ein, um Change-Management-Vorhaben oder komplexe Transformationsprozesse besser zu führen.

Zudem eignet sich Co-Leadership hervorragend für Rollen, in denen sowohl operative Exzellenz als auch strategisches Denken gefragt sind – beispielsweise in der Personalentwicklung, IT oder Produktinnovation.

ROI – Lohnt sich das?

Oft wird die Frage gestellt: Ist das nicht zu teuer?

Die Antwort: Co-Leadership rechnet sich langfristig, weil es teure Folgekosten vermeidet:

Weniger Fluktuation und Burnout
Bessere Performance durch kontinuierliche Reflexion
Höhere Motivation durch gelebte Flexibilität
Geringere Recruitingkosten durch höhere Arbeitgeberattraktivität
Schnellere Einarbeitung dank Tandem-Wissenstransfer

Zudem können Tandems – insbesondere bei höherem Stundenumfang – zusätzliche Projekte übernehmen oder Verantwortung im Unternehmen ausbauen. Die Arbeitskraft geht nicht verloren, sondern wird gezielt eingesetzt.

Fazit: Führung neu denken – pragmatisch und wirksam

Co-Leadership ist kein romantisches Experiment, sondern ein zukunftsfähiges Führungsmodell. Richtig eingeführt, schafft es Resilienz, Attraktivität, Effizienz und Tiefe in der Zusammenarbeit. Für Unternehmen, die Führung neu denken wollen, lohnt sich ein genauer Blick auf diese Struktur – nicht als Allheilmittel, sondern als echter strategischer Baustein in der Führungskräfteentwicklung und Organisationsgestaltung.

Unterstützt durch eine erfahrene Unternehmensberatung, lassen sich Tandemlösungen systematisch implementieren – individuell auf die Gegebenheiten und Kultur des Unternehmens zugeschnitten. So wird aus geteilter Führung ein echter Wettbewerbsvorteil.

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